Эксперт по внедрению систем управления складом (WMS)
Как бесполезный шаг в операции комплектации стал причиной затрат сотен тысяч рублей в месяц
В этой статье я приведу пример того, насколько полезным бывает анализ складских процессов не предмет их экономической целесообразности. И покажу, как малозаметные нюансы и особенности организации и выполнения отдельных складских операций могут стать причиной ежемесячных затрат, соизмеримых с заработной платой полутора десятков сотрудников склада.
В это непросто поверить, но таким малозаметным нюансом стало банальное распечатывание паллетной этикетки до начала выполнения комплектации. У многих читателей уже здесь могут возникнуть возражения по поводу того, что распечатывание этикетки при комплектации – важный шаг, позволяющий выполнить привязку отбираемых товаров к товароносителю. Но этот шаг целесообразен, когда на складе:
1. выполняется мультипикинг в короба, то есть, происходит одновременная комплектация товаров по нескольким заказам в разные короба (контейнеры);
2. при комплектации применяются товароносители разных типоразмеров.
В этих случаях товароноситель необходимо идентифицировать при выполнении комплектации. В описанном же примере этот шаг приводит к бессмысленным затратам, так как на обследованном складе не применялись ни мультипикинг, ни разные товароносители.
Описание проблемы и расчеты:
На складе обрабатываются товары категории FMCG и работает как собственный, так и временный наемный персонал. Склад работает под управлением качественной системы WMS, но она была внедрена 8 лет назад и с тех пор не модернизировалась. Оптимизация процессов на складе проводилась точечно и касалась в основном отдельных операций.
Комплектовщик получает на ТСД задание на комплектацию, затем направляется к принтеру, распечатывает на нем паллетную этикетку 60х40 и сканирует ее штриховой код. Распечатанная этикетка наклеивается углом на механическую тележку (что, кстати, не гарантирует ее сохранности), и сотрудник приступает к выполнению комплектации, выдвигаясь к первой ячейке в задании. Этикетка не содержит информации о том, из какой ячейки, какой товар и в каком количестве следует отобрать и предназначена только для привязки отбираемых товаров к паллете. Задание выполняется по ТСД. После завершения отбора комплектовщик по заданию системы снова сканирует штриховой код этикетки, подтверждая завершение выполнения комплектации.
Казалось бы, манипуляции с этикеткой необходимы, т.к. они направлены на точность комплектации и обеспечивают привязку собранных товаров к товароносителю (конкретной паллете). Но после выполнения задания на комплектацию комплектовщик направляется к принтеру А4 и распечатывает паллетный ярлык с указанием получателя товара, номера заказа, с перечнем и количеством отобранных товаров и, что самое важное, с номером паллеты. Таким образом, этикетка 60х40 не имеет в дальнейшем никакого назначения.
Среднее количество заданий на комплектацию составило 1564 в рабочую смену (анализировались данные за полгода). Этикетка, напомню, распечатывается по каждому заданию. Склад покупает этикетки по 7 рублей за каждую. Следовательно, затраты на них составляют 1564 х 7 = 10948 руб. в смену или 656 880 руб. в месяц (60 смен, т.к. склад работает 24/7).
Расчет времени распечатывания паллетной этикетки 60х40 показал, что этот шаг занимает 30 секунд по каждому заданию. Количество заданий в смену, умноженное на затрачиваемые 30 секунд, показало, что суммарные затраты времени на этот шаг составляют от 10 до 15 часов в смену в зависимости от количества заданий. Рабочая смена на обследованном складе составляет 10,5 часов «чистого» времени (за минусом времени на прием пищи и отдых). Таким образом, 10-15 часов на распечатывание этикетки эквивалентны по времени рабочей смене одного комплектовщика или двух комплектовщиков в сутки (две смены). Если заработная плата одного комплектовщика составляет 30 тыс. рублей в месяц, то только время распечатывания этикетки обходится складу в 60 тыс. рублей в месяц.
Суммарные затраты, которые склад несет только на распечатывании этикеток, составили 656 880 + 60 000 = 716 880 рублей в месяц. Это эквивалентно фонду оплаты труда 23 комплектовщиков с заработной платой 30 тыс. рублей (без учета социальных и других обязательных выплат, которые несет работодатель).
Есть ли способ избежать этих затрат? Однозначно – да.
Предложенное решение:
Было предложено отказаться от распечатывания паллетной этикетки комплектовщиком до начала выполнения задания на комплектацию и внедрить такой алгоритм выдачи задания системой WMS, при котором паллетный идентификатор (ID) генерируется в системе WMS автоматически при создании задания на комплектацию в фоновом режиме. При этом, все товары, комплектуемые в рамках задания, автоматически привязываются к этой паллете. Это исключает необходимость распечатывания этикетки 60х40.
Как указано выше, после завершения задания на комплектацию комплектовщик распечатывает и крепит к паллете паллетный ярлык, затем отправляет готовую паллету в зону контроля. Таким образом, скомплектованная паллета оснащается идентификатором в бумажном виде, а печать паллетной этикетки не несет в себе никакой функциональной нагрузки и этот шаг может быть устранен.
Сам алгоритм с точки зрения системы WMS не сложен. Даже если его разработка займет 10 дней (с большим запасом), то с учетом тех затрат, которых склад сможет в итоге избежать, такая разработка окупится менее, чем за месяц.
Этот алгоритм не является чем-то новым и на моей практике применялся еще в 2008 году на проекте внедрения одной из отечественных систем WMS. Метод с этикетками, который применялся на обследованном складе, использовался компанией много лет назад на прежнем складе. Но тогда системы WMS не имели столь широкого функционала, как сегодня. Позднее этот метод плавно перетек на новый склад и в новую WMS-систему, при внедрении которой не проводилась работа по оптимизации складских процессов. Этому способствовала часто ошибочная позиция, при которой привычные процессы по умолчанию принимаются за эффективные. Но, к сожалению, это не всегда истинно.
Выявление затрат в описанном примере и расчеты экономической выгоды заняли менее двух дней работы привлеченного консультанта.
