Проблема: склад не успевает обрабатывать заказы на отгрузку

Страница содержит уникальный авторский текст. При копировании материалов обратная ссылка обязательна!

 

Площадь склада: около 10000 кв.м.

На складе используется одна из современных российских WMS-систем. К моменту обследования склада система WMS использовалась уже на протяжении 5 лет. За время использования система WMS не модернизировалась и не адаптировалась под изменения в процессах.

Склад выполняет роль распределительного центра. Количество активных номенклатурных позиций – около 4000. Обрабатывает высокооборачиваемые ТМЦ.

Описание проблемы:

С начала года увеличились объемы отгрузок, что связано с ростом продаж. Склад перестал успевать обрабатывать заказы, сотрудники вынуждены оставаться на 2-3 часа после смены для выполнения сборки заказов и подготовки паллет к отгрузке. Рассматривается целесообразность организации двухсменной работы (день/ночь).

Изучение склада и рекомендации

Изучение работы склада показало, что время, на которое склад был вынужден продлевать рабочую смену, составляло в среднем 2-3 часа. Организация работы ночной смены для сборки заказов потребует вывода сотрудников на работу на 8 часов, т.е. на целую смену. Склад работает не по сдельной оплате труда, следовательно, будет вынужден оплачивать работу всей смены согласно окладу. Даже в том случае, если ночная смена будет максимально урезана и по численности будет меньше дневной, расход склада в фонд оплаты труда будет немалым. При этом, ночная смена в полном составе сможет выполнить весь объем работы за 2-3 часа (т.е., за время, равное времени задержек при полной штатной численности смены). Остальное время сотрудники не будут выполнять никакую работу, но начисление оклада будет происходить.

Была дана рекомендация начинать оценку потребности в организации двухсменной работы с диалога с отделом продаж. В частности, отмечена необходимость изучения плана продаж и прогнозирования нагрузки на склад в течение года или хотя бы квартала. Если план продаж (а, следовательно, и закупок) увеличивается, то есть смысл в рассмотрении целесообразности организации ночной смены либо в увеличении численности дневной.

При рассмотрении варианта увеличения численности дневной смены рекомендовано учесть и текущую загруженность складской техники. Изучение работы склада по основным показателям KPI показало, что складская техника не простаивает и задействована в работе оптимальное количество времени (более 90%). Значит, увеличение численности дневной смены может потребовать приобретения либо аренды дополнительной складской техники. В противном случае, сотрудники, зависящие от техники, не смогут выполнять своих обязанностей и будут вынуждены ждать освобождения нужного водителя.

В качестве варианта предложено рассмотреть вывод ночной смены в урезанном составе. К примеру, приемка и отгрузка ТМЦ в ночь не предусмотрена, следовательно, нет потребности в выводе кладовщиков приемки. Для работы ночной смены потребуются как минимум сборщики, водители техники и контролеры, т.к. проблема наблюдается именно со сборкой заказов. Так, ночная смена может составлять 30 % от численности дневной смены. В таком случае, можно ожидать, что сверхурочную работу, на которую дневная смена затрачивает 2-3 часа, урезанная в три раза ночная смена выполнит за 6-9 часов. Со временем численность ночной смены можно будет увеличивать/сокращать по мере потребности и в зависимости от нагрузки на склад.

При расчете экономической целесообразности вывода ночной смены следует к расходам в ФОТ добавить также другие неизбежные расходы: на электроэнергию, транспорт, охрану, питание, амортизацию складской техники и пр.

Если же план продаж в течение года остается на текущем уровне, то в качестве варианта можно рассмотреть стимулирование сотрудников на более интенсивную работу. Для этого можно применить сдельную оплату труда. В таком случае, потребуется нормирование выработки, а бонус сотрудника будет рассчитываться из количества собранных сверх нормы за определенный промежуток времени единиц ТМЦ.

Внедрение этого решения следует начинать с замера производительности сотрудников. Так, просмотр отчетов в действующей системе WMS заказчика показал следующие результаты производительности (объем/время):

  • 0,026358 куб.м. за 8 минут;
  • 0,01156 куб.м. за 4 минуты;
  • 0,1259 куб.м. за 18 минут.

При этом, сотрудники работали, не зная, что их KPI замеряется. Можно полагать, что если сотрудника стимулировать на более интенсивную работу, KPI производительности увеличится. К примеру, можно сообщить сборщику, что в отношении него в рамках общего аудита склада проводится мониторинг выработки и по результатам будет принято решение, соответствует ли общая выработка склада принятым в отрасли нормативам. Ожидается, что в таком случае количество собранных за единицу времени ТМЦ увеличится, что покажет реально возможную производительность.

Здесь важно помнить и о качестве сборки. Высокая производительность сборки не должна отражаться на ее точности. Поэтому, после сборки «на время» следует проверить качество работы сборщика на предмет недовложений, излишков и пересортицы.

Для получения объективной ситуации по производительности сотрудников следует произвести несколько замеров и сравнить между собой:

  • данные по производительности, взятые из системы (когда сотрудник работал, не зная, что его KPI замеряется);
  • данные, когда сотрудник знал, что его KPI замеряется.

Значения KPI

Таким образом, можно получить объективную производительность сотрудников для расчета их выработки. Для объективности результата замеры лучше производить в отношении нескольких сотрудников.

Применение оплаты за выработку, как ожидается, увеличит производительность труда на складе. Кроме того, такой подход заменяет сверхурочные выплаты за дополнительные часы работы, т.к. сотрудник получает стимул и заинтересован сделать больше работы за меньшее количество времени. Для поддержания качества сборки целесообразно фиксировать все ошибки сборщиков, а при расчете выработки строки с ошибками исключать и не оплачивать сотруднику выполнение таких операций.

В целом должен сказать, что анализ работы склада этого заказчика показал также наличие других проблем, которые сказываются как на скорости, так и на качестве работы. В частности, низкая скорость сборки была связана не только с возросшими объемами, но и с не оптимальным размещением ТМЦ на складе, что стало причиной высокого показателя пробега комплектовщиков и траты времени на перемещение между рядами для сборки ТМЦ по заданиям системы.

По этой причине, складу была дана рекомендация по оптимизации стратегий размещения ТМЦ и стратегий планирования сборки, а именно – очередности выдачи ячеек в задании на сборку. Решение этих проблем должно положительно сказаться на скорости сборки и, возможно, позволит устранить необходимость организации двухсменной работы.

Приведенный пример показывает роль стороннего консультанта в способности увидеть проблемы склада и предложить их лучшее решение.

RSS
Нет комментариев. Ваш будет первым!
Загрузка...